Коли всі мовчать: чому невирішені конфлікти в аптеці стають проблемою для команди

В аптечному колективі не обов’язково має лунати підвищений голос, щоб виник конфлікт. Іноді він починається майже непомітно: фармацевт перестає звертатися по допомогу до колеги, працівники спілкуються лише з робочої необхідності, хтось відчуває несправедливість у розподілі змін, але не наважується про це сказати. Зовні аптека продовжує працювати у звичному режимі. Усередині ж поступово накопичується напруга.

Конфлікти є природною частиною взаємодії людей. Вони виникають там, де не збігаються інтереси, потреби, цілі, очікування або уявлення про справедливість. Тому питання не в тому, чи можуть конфлікти виникати в аптечній команді. Вони виникатимуть. Важливіше, як саме колектив із ними поводиться.

Конфлікт не завжди означає сварку

У повсякденному розумінні конфлікт часто ототожнюють зі сваркою. Проте він може відбуватися зовсім без гучних слів.

Умовно його можна розглядати за кількома ознаками. Міжособистісний конфлікт виникає між двома працівниками. Конфлікт між працівником і керівником пов’язаний, наприклад, із розподілом обов’язків, стилем управління, оцінюванням роботи або графіком. Внутрішньогруповий конфлікт охоплює вже кількох членів команди, коли суперечність між окремими людьми починає впливати на весь колектив.

За формою прояву конфлікт може бути відкритим або прихованим. У першому випадку незгода прямо висловлюється. У другому — справжня проблема не обговорюється, але продовжує впливати на поведінку людей. Саме прихований конфлікт найчастіше називають мовчазним.

За фразою «все нормально» може стояти зовсім інша історія

Фармацевт може бути незадоволений діями колеги, але не говорити про це, щоб не погіршувати стосунки. Працівник може вважати рішення завідувача несправедливим, але боятися висловити незгоду. Хтось може кілька місяців пам’ятати образливу репліку, хоча сама ситуація вже давно завершилася.

Так виникає небезпечна підміна: зовнішня відсутність сварки починає сприйматися як відсутність проблеми.

Але мовчання саме по собі не вирішує конфлікт. Воно лише прибирає його з поверхні.

Поки проблема не названа, кожна сторона може на власний розсуд пояснювати поведінку іншої: «вона мене ігнорує», «йому байдуже до команди», «керівник спеціально ставить мені незручні зміни». Згодом припущення починають сприйматися як факти.

Небезпечний не прихований конфлікт як такий

Важливо не створювати ще одного стереотипу: нібито будь-який відкритий конфлікт є менш шкідливим, а будь-який прихований — автоматично небезпечнішим. Це не так.

Відкрите протистояння також може бути деструктивним, якщо воно супроводжується агресією, приниженням, тиском або триває тривалий час. Водночас приховану суперечність іноді можна вирішити за допомогою однієї спокійної розмови.

Тому головний критерій — не те, говорять люди про конфлікт чи мовчать, а те, чи отримує проблема можливість бути своєчасно і конструктивно врегульованою.

Саме відкрите обговорення проблеми, а не відкрита сварка, є здоровішою альтернативою мовчанню.

Маленька образа, яка з часом перестає бути маленькою

Конфлікт часто починається з конкретної ситуації. Наприклад, один фармацевт переконаний, що постійно отримує більше робочого навантаження. Інший навіть не здогадується про таке сприйняття. Якби вони поговорили на цьому етапі, можливо, ситуацію вдалося б вирішити зміною розподілу обов’язків або простим уточненням домовленостей.

Але якщо розмова не відбулася, кожен наступний епізод може сприйматися крізь призму першої образи.

До первинної претензії додаються нові. Потім з’являються емоційні оцінки: «вона завжди так робить», «на мене ніколи не зважають», «з ним неможливо домовитися».

Через певний час учасники вже можуть не пам’ятати, з чого все почалося.

Саме тривалість невирішеного конфлікту робить його особливо виснажливим. Замість однієї проблеми людина починає реагувати на цілу історію взаємних претензій.

Коли двоє вже втягнули всю аптеку

Хронічний конфлікт рідко залишається справою лише його безпосередніх учасників. Інші працівники змушені взаємодіяти з обома сторонами. Хтось починає уникати спільних змін, хтось стає неформальним посередником, а хтось займає позицію одного з учасників.

Поступово команда може розділитися на мікрогрупи. Тоді виникає вже не просто міжособистісний, а внутрішньогруповий конфлікт. У колективі стає складніше обговорювати робочі питання, люди починають фільтрувати інформацію, побоюватися реакції інших і уникати незручних тем.

Для аптеки це має цілком практичні наслідки. Командна робота потребує передачі інформації між змінами, взаємодопомоги під час великого потоку пацієнтів, узгоджених дій та можливості швидко повідомити про проблему.

Там, де люди не довіряють одне одному, кожна з цих процедур стає складнішою.

Психологічна безпека — це можливість сказати «я не згоден»

Саме тут важливим стає поняття психологічної безпеки. Емі Едмондсон у дослідженні «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams» (1999) описала психологічну безпеку як спільне переконання членів команди, що в ній безпечно йти на міжособистісний ризик.

Для аптечного колективу це можна пояснити простіше: фармацевт не боїться поставити запитання, повідомити про проблему, визнати помилку, запропонувати інше рішення або висловити професійну незгоду.

Психологічна безпека не означає відсутності критики або вимоги бути завжди згодним. Навпаки, вона передбачає можливість говорити про складні речі без страху приниження чи негативних міжособистісних наслідків.

Систематичний огляд Rose D. LaPlante, Patricia Reid Ponte та Cherlie Magny-Normilus, «Essential elements and outcomes of psychological safety in the healthcare practice setting», 2025, узагальнив 30 досліджень і показав зв’язок психологічної безпеки з командною роботою, відкритою комунікацією, повідомленням про помилки, залученістю працівників та іншими показниками функціонування медичних команд.

Для фармацевтичної практики це особливо важливо. Якщо працівник боїться сказати: «Я не впевнений, що ми правильно зрозуміли це завдання», проблема не зникає лише тому, що її не озвучили.

Що відбувається з фармацевтом, який постійно працює в напрузі

Тривалий конфлікт виснажує не лише стосунки, а й психологічні ресурси людини. Працівник змушений постійно контролювати слова, прогнозувати реакцію колеги, уникати певних ситуацій або повертатися подумки до попередніх неприємних епізодів. Усе це забирає ресурси, які потрібні для безпосередньої роботи.

Для фармацевта, який протягом зміни одночасно працює з пацієнтами, документацією, товаром і колегами, додаткове емоційне навантаження може стати особливо відчутним.

Дослідження Monika Bhoir та Vinita Sinha, «Employee well-being human resource practices: a systematic literature review and directions for future research», 2024, узагальнило 341 працю щодо психічного здоров’я та добробуту працівників і показало, що на стан людини на роботі впливають чинники на різних рівнях — від організаційних умов до міжособистісної взаємодії.

Окреме дослідження серед громадських фармацевтів, «Impact of working environment on the level of occupational burnout among community pharmacists», 2024, також розглядало зв’язок робочого середовища з професійним вигоранням фармацевтів.

Тому конфлікт у колективі не варто розглядати лише як «особисту неприязнь» двох людей.

Український контекст: до звичайного робочого стресу додається війна

Для українських аптечних колективів проблема має ще один вимір. Війна створює додаткове психоемоційне навантаження, а працівники аптек продовжують працювати навіть за умов нестабільності, повітряних тривог, загроз безпеці та постійної невизначеності.

О. Книшенко, «Психологічна безпека в умовах війни», 2024, розглядає психологічну безпеку саме в контексті впливу воєнних умов на психоемоційний стан людини.

Показовими є й результати дослідження психологічної безпеки та організаційної напруженості працівників, представлені у праці «Забезпечення конструктивної поведінки в умовах стресу», 2025. У дослідженні працівників організації переважав середній рівень психологічної безпеки, а найнижчі показники були зафіксовані за морально-комунікативним складником.

Це важливе нагадування: в умовах тривалого стресу здатність колективу нормально говорити про проблеми стає не менш важливою, ніж професійна компетентність.

П’ять способів реагувати на конфлікт

Класична модель Кеннета Томаса і Ральфа Кілманна описує п’ять основних стратегій поведінки у конфлікті: суперництво, співпраця, компроміс, уникнення та пристосування.

Суперництво передбачає відстоювання власної позиції. Воно може бути виправданим, коли йдеться про принципове професійне питання або ситуацію, яка потребує швидкого рішення. Але постійна боротьба за власну правоту руйнує співпрацю.

Співпраця орієнтована на те, щоб зрозуміти інтереси обох сторін і знайти рішення, яке максимально їх врахує. Для стабільних професійних відносин це часто найкращий варіант, хоча він потребує часу.

Компроміс передбачає взаємні поступки. Він може бути практичним рішенням тоді, коли повністю задовольнити інтереси обох сторін неможливо.

Уникнення означає тимчасовий відхід від конфлікту. Воно може бути корисним, якщо емоції надто сильні і сторонам потрібно заспокоїтися. Але постійне уникнення лише відсуває проблему.

Пристосування означає свідоме погодження з позицією іншої сторони, коли збереження відносин або спільної роботи важливіше за власну вимогу.

Кеннет Томас, Ральф Кілманн, «Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument», 1974.

Для фармацевта важливо не визначити одну «правильну» стратегію на всі випадки. Значно корисніше навчитися запитувати себе: наскільки важливим є предмет конфлікту, наскільки важливі робочі відносини і чи потребує ситуація негайного рішення?

Що робити, якщо конфлікт уже виник

Найкраще починати не з пошуку винного, а з визначення проблеми.

Потрібно назвати конкретну ситуацію: що саме сталося, коли це відбулося і що саме викликає невдоволення. Фраза «ти завжди поводишся неправильно» не допоможе. Значно конструктивніше сказати: «Під час останніх двох змін ми по-різному розподіляли обов’язки, і через це частина роботи залишалася невиконаною».

Потім варто вислухати іншу сторону. Не для того, щоб одразу погодитися, а щоб зрозуміти її бачення ситуації.

Наступний крок — відокремити факти від оцінок. «Вона мене ігнорує» — це інтерпретація. «Вона не передала мені інформацію про замовлення під час зміни» — факт, який можна обговорити.

Після цього важливо з’ясувати інтереси сторін. Один працівник може хотіти справедливого розподілу навантаження, інший — чітких правил і передбачуваного графіка. Коли стають зрозумілими реальні потреби, знайти рішення значно легше.

Далі потрібно домовитися про конкретні дії. Не «давайте більше не конфліктувати», а «перед кожною зміною ми погоджуємо, хто відповідає за ці завдання».

І нарешті, домовленість потрібно перевірити. Через певний час варто з’ясувати, чи змінилася ситуація. Якщо ні — визначити, що саме не спрацювало.

Коли фармацевту варто звернутися до керівника

Не кожна суперечка потребує втручання завідувача аптеки. Якщо двоє працівників можуть самостійно поговорити, почути одне одного і домовитися, це навіть корисно для розвитку команди.

Однак керівнику варто долучатися, коли конфлікт повторюється, починає впливати на інших працівників, перешкоджає роботі аптеки, стосується розподілу обов’язків або коли сторони вже не здатні говорити одна з одною без взаємних звинувачень.

Особливо важливе втручання, якщо конфлікт супроводжується приниженням, психологічним тиском, дискримінаційною поведінкою або іншими формами неприйнятного ставлення.

У такій ситуації керівник має не просто «помирити» людей. Його завдання — зрозуміти, яка організаційна або комунікаційна проблема підтримує конфлікт, і допомогти встановити зрозумілі правила подальшої взаємодії.

Що може зробити керівник аптеки

Керівнику важливо не чекати, поки проблема стане очевидною для всього колективу.

Регулярні короткі розмови з працівниками, можливість поставити запитання без страху негативної реакції, зрозумілий розподіл відповідальності та прозорі правила — усе це зменшує кількість ситуацій, у яких невдоволення накопичується.

Важливо також не створювати культуру, у якій керівник автоматично підтримує «сильнішу» або давнішу сторону конфлікту.

А дослідження Hassina Bahadurzada, Michaela Kerrissey та Amy C. Edmondson, «Speaking Up and Taking Action: Psychological Safety and Joint Problem-Solving Orientation in Safety Improvement», 2024, звертає увагу на зв’язок психологічної безпеки з готовністю працівників говорити про проблеми та спільно шукати рішення.

Для аптечної практики це означає просту річ: керівник має не вимагати від команди «не конфліктувати», а створювати умови, у яких конфлікт можна вчасно обговорити.

Іноді найкраще рішення починається з незручного запитання

«Мені здається, між нами залишилася невирішена проблема. Можемо поговорити про неї?»

Для когось така фраза може бути складнішою за будь-яку професійну розмову. Але саме вона здатна зупинити процес, у якому мовчазна образа поступово перетворюється на системну недовіру.

Фармацевтичний колектив не має бути місцем, де всі завжди погоджуються. Різні погляди — нормальна частина професійної взаємодії. Проблема починається тоді, коли люди перестають говорити про відмінності і починають карати одне одного мовчанням.

Відсутність конфліктів не є показником здорової команди. Іноді вона означає лише те, що люди більше не вірять у можливість бути почутими.

Натомість здорова команда може сперечатися, не погоджуватися, ставити незручні запитання і навіть помилятися — але при цьому зберігати повагу, професійний діалог і готовність шукати рішення.

Для аптеки це не просто питання психологічного комфорту. Це частина професійної культури, від якої залежить стійкість команди, якість взаємодії та здатність фармацевтів залишатися уважними до тих, заради кого вони щодня виходять на роботу.

Читайте також: Феномен втоми від співчуття в аптечній практиці та шляхи збереження ментального здоров’я