Олег Никулишин: «Децентралізація компанії — успішне стратегічне рішення»

28 липня ТОВ «Маркет Універсал» – керуюча компанія мережі аптек «D.S.» – відзначає 30 років з часу свого заснування. Спогадами про те, в яких умовах формувався бренд «D.S.», а також роздумами про майбутнє аптечного бізнесу поділився генеральний директор, засновник і співвласник мережі аптек «D.S.» Олег Никулишин

ТОВ «Маркет Універсал» майже ровесниця української незалежності. Як виникла ідея створення компанії?

Випадково. У часи, коли ми починали свій бізнес-шлях, багато чого ставалося випадково. 1990-ті роки були періодом виживання. Не було досвіду, не було знань, вочевидь, не було й культури ведення бізнесу. Навіть при наявності відповідної освіти, користі від неї, насправді, було мало. Адже радянська економіка базувалася на принципах нарахування собівартості, тож робота в умовах побудови ринку стала викликом для всіх, хто здобував фах у СРСР.

Будь-яке починання ставало шляхом спроб і помилок. Можливості опиратись на чийсь досвід не існувало, тому що його ніхто не мав. Але я був молодим і впевненим у собі, а навколо були можливості. Тож я вхопився за одну з них, не усвідомлюючи що і як варто робити, аби досягти успіху. Просто мав якусь залізну віру, що в мене все вийде і був готовий ризикувати. Чим більше людина знає, тим більше вона сумнівається. Я ж на той час знав про бізнес мало, тож так само мало мав і сумнівів. Важливо, що я не боявся йти на ризик, бо не мав чого втрачати.

Тож підприємство ТОВ «Маркет Універсал» розпочало свою діяльність у Львові із кількох аптечних закладів, невеликого асортименту, маленького офісу й кімнатки-складу, але з великою мрією та вірою в успіх.

Що допомогло Вам — молодій людині без досвіду посеред хаосу 90-х років досягти своїх цілей і реалізувати мрію?

Коли починаєш бізнес, знання — не головне. Так, вони надзвичайно важливі, але їх можна набути в процесі. Найважливіше — це характер. Ти або маєш силу тримати удар і не ламатися днями і роками, або в тебе нічого не вийде. Навіть, якщо ти геній.

Вже далі настає етап, коли потрібно вчитися. Тому що знання, глибинні, фундаментальні знання — надважлива складова успіху. Ти маєш знайти в собі силу визнати, що не знаєш багатьох речей. Важливо прийняти те, що тобі — керівнику і підприємцю — також треба вчитися, адже є речі, які ти не розумієш. Ти маєш постійно прогресувати та змінюватись й робити це публічно, адже завдання керівника — своїм прикладом задавати тон для всіх працівників компанії.

Проте іноді відсутність певних знань може зіграти позитивну роль. До прикладу, важливим фактором налагодження роботи у компанії стало те, що я не мав фармацевтичної освіти. Тож дивився на всі процеси з погляду клієнта, а не провізора.

Людям, які є фахівцями у певній сфері, іноді складно об’єктивно оцінити і зрозуміти протилежний бік своєї діяльності. Спеціаліст завжди хоче показати свою компетентність, хоче бути складним. А на іншому боці від нього навпаки очікують простоти. І компетенцію вимірюють за іншими критеріями. Добре, коли ключові рішення приймає людина, яка здатна подивитися на все ззовні, яка може не знає фахових фармацевтичних нюансів та здатна подивитись на все з боку клієнта аптеки.

Який найскладніший виклик постає перед керівником бізнесу, що починає будувати свою компанію? Як створити команду однодумців?

У керівника компанії має бути мрія і залізна віра в те, що він робить. Найважливіше, що має вирішити керівник — це те, яких людей він хоче бачити поруч із собою: відданих чи сильних. Віддана команда — це комфорт для керівника, сильна команда — це ріст бізнесу. Я вважаю, що керівник має виробити в собі розуміння, що він не може розвивати бізнес самотужки, не може знати всього.

Для того щоб справа розвивалася, треба набирати в команду кращих за себе, розумніших, сильніших і навчитися не боятися їх. Створити таку «екосистему», в якій людям буде комфортно працювати, виникне бажання досягати результату і, найголовніше, існуватиме довіра. Це дуже складно, але це – фундамент. Якщо не створити такої системи, то доведеться щоденно стикатися з сотнями викликів, які гальмуватимуть рух бізнесу вперед.

Довгі роки аптеки «D.S.» були представлені лише на заході України. Чому було прийняте рішення щодо виходу за межі регіону?

Українцям, а особливо галичанам, дуже складно вийти за межі своєї території. Нам здається, що нашу унікальну субкультуру не зрозуміють в інших регіонах, тому ми обираємо залишатися у своїй зоні комфорту. Проте, я гадаю, що за демонстрацією цієї унікальності і в певному сенсі вищості, на мій погляд, ховається наш комплекс меншовартості і страх вийти зі свої бульбашки, страх комунікувати з тими, хто мислить не так, як ми, але є не менш успішним.

Я поставив перед собою ціль — витягнути бізнес із цієї зони комфорту, показати, що компанія із заходу України не боїться конкуренції, не має жодних комплексів і є відкритою до пізнавання різноманіття нашої держави. Водночас я хотів, аби мережа аптек «D.S.» поширювала патріотичні й християнські цінності, здійснювали м’яку і лагідну українізацію, коли принесе принцип обслуговування клієнта державною мовою у регіони, де це не прийнято.

Зараз мережа аптек «D.S.» представлена 375-ма аптеками у 111 населених пунктах 15 областей України і я можу впевнено сказати, що децентралізація компанії було успішним стратегічним рішенням.

Здійснивши цей великий і непростий, але важливий крок, ми зазнали чимало внутрішніх змін. Адже необхідно було ставати кращими, зростати, відкриватися, пізнавати і вчити, для того, аби вибудувати довіру клієнтів у різних містах. Це була колосальна робота, але саме вона дозволила мені по-справжньому побачити красу, велич і різноманіття нашої держави.

Потрібно мати велику шану і повагу до цієї краси. Нести іншим те найкраще, що ми маємо, та вчитися приймати від них те добре, що мають вони, зберігаючи наш колорит. І завжди пам’ятати, що в нас, українців, попри все, є більше спільного, ніж відмінного.

Як вдається залучати нових і утримувати постійних відвідувачів?

Бізнес створюють люди для людей. Важливо сформувати так звані «ненамацальні зв’язки» — емоційний рівень стосунків, довіру між бізнесом і клієнтом. Тут важливо, аби людина, яка працює в аптеці, була небайдужою. Аптека — це не холдинг емоцій, люди приходять до нас з проблемами, відверто — із бідою. Важливо, щоб працівники не просто продавали ліки, а проявляли увагу до клієнта, турботу, дали якісну пораду, допомогли і навіть наважилися відмовити клієнту, коли це необхідно. Останнє насправді, дуже важливо, адже коли в рецепті від лікаря є несумісні між собою препарати, то фармацевт може вдатися до двох алгоритмів. Перший — просто продати ліки і працювати далі. Другий — виявити небайдужість і порадити людині перевірити дані, проконсультуватися з лікарем ще раз. Якщо робота базується на небайдужості, а застосування другого алгоритму — не виняток, а правило, починає формуватися довіра між бізнесом і людиною. Я ціную працівників, які дозволяють клієнту відчути себе важливим. Ціную і компетенцію, і людяність. Адже саме так формується імідж мережі аптек «D.S.».

Як фармацевтичний бізнес переосмислює цінність людини як працівника в період імплементації в роботу нових технологій, автоматизації процесів?

Так, технології багато в чому змінюють роботу, покращують її, забирають на себе частину рутини, але фармація — це та сфера, де людині потрібна людина.

Багато хто зараз надає перевагу онлайн-покупкам. Це закономірно і бізнес має відслідковувати та приймати такі потреби клієнт. Тому в нашій мережі є можливість і зарезервувати ліки, і замовити доставку. Але завжди будуть люди, яким важливо прийти в аптеку і отримати фахову допомогу від людини. Таким клієнтам важливо поділитися своєю проблемою і не просто отримати ліки, але й емпатію.

Чи не зламає цю систему молоде покоління, яке звикло до віртуального світу і має значно меншу потребу у живому спілкуванні? Якою, на ваш погляд, буде модель роботи аптек недалекого майбутнього?

Так, я погоджуюся, що нові технології будуть змінювати моделі роботи, віртуалізація стане більш звичною і матиме великий попит. І це – серйозний виклик існуючій бізнес-моделі. Але я не вірю, що комп’ютер зможе повністю замінити людину у нашій справі. Я не вірю, що люди не будуть приходити в аптеку особисто. Навіть нове покоління, яке звикло до онлайн-покупок, не завжди буде замовляти ліки з доставкою. Більше того, люди стають все більш поінформованими. Маючи доступ до інформації, вони звертають увагу на те, як мають зберігатись і транспортуватись ліки, чим небезпечне навіть мінімальне недотримання температурних умов тощо.

Нове покоління — це саме ті люди, які хочуть комфортного і швидкого обслуговування, але водночас і максимально якісного. Вони не будуть готові довіряти доставку комусь сторонньому, ризикувати якістю, коли мова йде не про сироп від кашлю чи таблетку від болю у горлі, а про справді серйозні препарати. Вони прийдуть за ними особисто, я впевнений. Особливо, якщо знатимуть, що в аптеці їм допоможе компетентний фахівець.

Які цілі ставить перед собою компанія на найближчі роки?

Зараз цілі у нас прості: вижити і зберегти людей. Кажуть: думай глобально, дій локально. Так от, тепер ми живемо в часи, коли маємо спершу діяти локально для того, аби згодом мати змогу думати глобально. Ми повинні бути реалістами. Я не будую великих планів в умовах війни у моїй країні. Я хочу мати змогу вчасно платити своїм людям зарплату та зробити все, аби компанія продовжувала ефективно працювати.

Ми долучаємось і будемо й надалі долучатися до підтримки армії, підтримки громадських організацій, підтримки цивільного населення. Ми маємо робити все, аби берегти не лише себе, але й середовище у якому існуємо. Ми повинні бути разом із суспільством, із державою і боротися за перемогу України.

Ми не святкуватимемо ювілей, оскільки повномасштабна війна розставила свої пріоритети. Утім, вирішили відзначити цю дату в кращий спосіб – перерахувати 1 мільйон 200 тисяч гривень на потреби бойових підрозділів Сил Спеціальних Операцій ЗСУ. Внесок працівників підприємства становитиме 100 тисяч, а ще 100 тисяч – лепта постійних клієнтів мережі, які обмінюють свої бонусні бали на допомогу українському війську.