Працівники різного віку в одній аптеці: досвід, комунікація та взаєморозуміння

В одній аптечній зміні можуть працювати фармацевти, професійний шлях яких починався в абсолютно різних умовах. Один пам’ятає часи, коли комп’ютер в аптеці був радше новинкою, ніж звичним робочим інструментом. Інший професійно зростав одночасно з цифровізацією фармацевтичного ринку. Третій прийшов у професію вже в епоху електронних рецептів, мобільних застосунків, месенджерів і майже миттєвого доступу до інформації.

У популярній культурі та менеджменті таких працівників часто відносять до поколінь X, Y та Z. Ці назви зручні: вони допомагають говорити про людей, які дорослішали й починали працювати в різних соціальних, економічних і технологічних умовах. Проте для психології праці це радше умовна соціокультурна рамка, ніж науково доведена типологія особистості. Рік народження сам по собі не визначає, як людина навчається, реагує на критику, сприймає керівника чи ставиться до професійної відповідальності.

Для аптеки це особливо важливо. За першим столом різниця у способах комунікації, професійному досвіді чи ставленні до нових технологій справді може спричинити непорозуміння. Але пояснення «він типовий зумер» або «вона просто представниця покоління X» мало що говорить про справжні причини поведінки — і може навіть завадити їх побачити.

Покоління — рамка для розмови, а не психологічний діагноз

У популярній психології покоління X нерідко описують як самостійне й витривале, міленіалів — як орієнтованих на розвиток і баланс між роботою та особистим життям, а покоління Z — як цифрове, нетерпляче й особливо чутливе до зворотного зв’язку. Проблема починається тоді, коли статистичні або культурні спостереження перетворюються на готовий «психологічний портрет» конкретного працівника.

Організаційні психологи Корт Рудольф, Рейчел Раувола, Девід Костанца та Ганнес Захер у роботі «Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward», 2021, звертають увагу на слабку доказову базу багатьох популярних тверджень про психологічні відмінності поколінь. Те, що здається «поколіннєвою рисою», насправді може бути пов’язане з віком людини, етапом її професійної кар’єри, набутим досвідом, умовами праці або історичними подіями, в яких вона формувалася.

Тому, говорячи про працівників різного віку, корисно розрізняти щонайменше три речі: вікові зміни, професійний досвід і когортний досвід. Вони взаємодіють, але не є тотожними.

Вікові зміни пов’язані з процесами, які відбуваються протягом життя людини, зокрема з особливостями пізнання, мотивації та саморегуляції. Професійний досвід — це накопичені знання, практичні навички, знайомство з типовими й нетиповими робочими ситуаціями, сформована професійна інтуїція. А когортний досвід означає вплив певного історичного періоду: наприклад, цифровізації, економічних криз, пандемії чи війни. Одна й та сама історична подія при цьому не формує всіх людей однаково.

Цю різницю добре ілюструє класична концепція флюїдного та кристалізованого інтелекту, яку розробляли психологи Реймонд Кеттелл і Джон Горн. У роботі Реймонда Кеттелла «Theory of Fluid and Crystallized Intelligence: A Critical Experiment», 1963, а згодом у дослідженнях Джона Горна та Реймонда Кеттелла було розмежовано здатність розв’язувати нові, незнайомі завдання — флюїдний інтелект — і накопичені знання та способи розв’язання проблем, тобто кристалізований інтелект.

Для професійної діяльності це принциповий момент. З віком окремі когнітивні функції можуть змінюватися, проте знання й компетентність, сформовані освітою та багаторічною практикою, здатні зберігатися або поглиблюватися протягом значної частини професійного життя. Сучасний огляд Маргарет Беєр, Рут Канфер, Дорієн Коой та Дональда Труксілло «What’s Age Got to Do with It? A Primer and Review of the Workplace Aging Literature», 2022, показує, що сам по собі вік не має однозначного зв’язку з виконанням основних робочих завдань: зміни одних когнітивних ресурсів можуть компенсуватися досвідом, знаннями та іншими професійними ресурсами.

Для аптеки це означає, що швидкість опанування нового цифрового інструменту і здатність за кількома деталями помітити ризиковану ситуацію з пацієнтом — різні професійні ресурси. Один фармацевт може швидше розібратися з новою програмою, інший — швидше впізнати нетиповий запит відвідувача завдяки багаторічній практиці. Але ні перша, ні друга здатність автоматично не випливає з належності до X, Y або Z.

Саме тому сучасні дослідження психології праці пропонують дивитися не стільки на поколіннєвий ярлик, скільки на людину впродовж її професійного життя: її компетентність, досвід, мотивацію, умови роботи, актуальні життєві обставини та індивідуальні особливості.

Для української аптеки до цього додається ще один надзвичайно сильний чинник. Двадцятип’ятирічний фармацевт і його п’ятдесятирічна колега сьогодні працюють не просто в різних вікових і професійних реальностях. Обоє живуть і працюють під час війни, в умовах тривалого напруження, кадрового дефіциту, повітряних тривог, порушення звичного ритму життя та високого емоційного навантаження. Реакція працівника, яку легко списати на «покоління», може виявитися наслідком виснаження, браку досвіду, перевантаження, особливостей характеру або конкретної ситуації.

X: коли за роками роботи стоїть професійний досвід

До покоління X зазвичай зараховують людей, народжених приблизно від середини 1960-х до початку 1980-х років, хоча межі цієї групи в різних класифікаціях відрізняються. Сьогодні серед таких працівників справді багато досвідчених фармацевтів, завідувачів аптек, керівників змін і наставників. Однак важливо розуміти: їхньою професійною перевагою є не належність до покоління X, а роки практики, накопичені знання та досвід розв’язання складних робочих ситуацій.

Фармацевт, який тисячі разів спілкувався з відвідувачами, бачив зміни стандартів і пережив не одну реформу галузі, може швидше розпізнати нетипову ситуацію, помітити потенційний ризик або за кількома словами точніше зрозуміти запит людини. Це приклад того, як професійний досвід і накопичені знання стають ресурсом працівника. Але навіть багаторічна практика не робить людину автоматично правою в кожній новій ситуації.

Саме на цьому ґрунті іноді й виникають непорозуміння. Молодший фармацевт запитує: «Чому ми робимо саме так?» Досвідчений колега може почути в цьому сумнів у своїй компетентності. Молодший натомість може сприйняти відповідь «ми завжди так робили» як небажання пояснювати логіку рішення. Причина такого конфлікту не обов’язково полягає у різниці поколінь: це може бути зіткнення різного професійного досвіду, статусу в колективі та способів навчання.

У дослідженні Катерини Нагорняк «Цінності поколінь X, Y та Z в Україні», 2020, проведеному за участю 2182 респондентів віком від 15 до 72 років, серед очікувань частини респондентів, віднесених до покоління X, були довіра з боку керівника, взаємна підтримка та співробітництво. Однак ці результати доцільніше розглядати як характеристику конкретної вибірки, а не як універсальний психологічний портрет усіх людей відповідного року народження.

Для керівника аптеки практичний висновок полягає не в тому, що «X потрібно більше автономії». Автономія насамперед має залежати від професійної компетентності. Якщо фармацевт добре знає роботу, дотримується стандартів і роками демонструє надійність, надмірний контроль навряд чи буде продуктивним незалежно від його віку. Доцільніше чітко визначити результат, правила безпеки та межі відповідальності, залишивши фахівцеві достатньо простору для самостійних рішень.

Водночас досвід не повинен ставати аргументом проти змін. Якщо оновлено внутрішню процедуру, програмне забезпечення чи алгоритм роботи, професійний стаж не скасовує необхідності опанувати нові вимоги. Найкраще тут працює не протиставлення «старого» і «нового», а пояснення причин: що саме змінилося, чому це важливо і як новий підхід впливає на якість та безпеку фармацевтичної допомоги.

Y: професійна середина між досвідом і новими ролями

Працівники, яких умовно відносять до покоління Y, сьогодні переважно перебувають у середині професійного життя. У фармації серед них можуть бути як досвідчені працівники першого столу, так і завідувачі, керівники змін, наставники чи фахівці, які поєднують практичну роботу з адміністративними функціями.

Їхнє становище цікаве насамперед не належністю до певної генерації, а етапом кар’єри. На цьому етапі людина вже має значний професійний досвід, але водночас може шукати нові ролі, способи розвитку або можливість впливати на робочі процеси. Саме тому частина таких працівників природно опиняється між більш досвідченими колегами та молодими фахівцями, які лише входять у професію.

Звідси й може виникати роль своєрідного «перекладача» між різними професійними досвідами. Фармацевт, який пам’ятає роботу до масштабної цифровізації, але давно користується електронними системами, здатен пояснити нову процедуру колезі, якому складніше її опанувати, і водночас допомогти молодшому працівникові зрозуміти практичні нюанси, яких не дає сама інструкція. Проте така здатність визначається насамперед компетентністю, комунікативними навичками та досвідом конкретної людини, а не літерою Y.

У дослідженні Катерини Нагорняк «Цінності поколінь X, Y та Z в Україні», 2020, респонденти, яких авторка відносила до покоління Y, серед іншого надавали значення обговоренню з керівником професійного розвитку, цілей і кар’єрних перспектив. Цей результат співзвучний ширшій потребі працівників середнього етапу кар’єри розуміти, куди вони можуть рухатися далі професійно.

В аптеці розвиток зовсім не обов’язково означає нову посаду. Для фармацевта це може бути поглиблення знань із фармацевтичної опіки, наставництво, участь у внутрішньому навчанні, робота з певними категоріями пацієнтів, опанування нових цифрових процесів або відповідальність за окремий напрям.

Проблема виникає, коли досвідчений і результативний працівник роками чує лише: «Ти добре працюєш, продовжуй». Визнання важливе, але без можливості розвивати компетентність або бачити наступний професійний крок воно може втрачати мотиваційний ефект. І це стосується не лише міленіалів.

Тому корисне запитання керівника звучить не «чого хочуть представники Y?», а значно конкретніше: «Що тобі хотілося б уміти через рік такого, чого ти ще не вмієш сьогодні?»

Z: молодий фахівець — це насамперед фахівець на початку професійного шляху

Працівники, яких сьогодні відносять до покоління Z, становлять значну частину наймолодших фахівців, що входять у професію. Вони справді виростали в умовах широкого доступу до цифрових технологій, пошукових систем, відеоінструкцій, месенджерів і мобільних застосунків. Проте звичка користуватися цифровими інструментами ще не визначає ані професійної зрілості, ані стилю мислення конкретної людини.

Для молодого фармацевта набагато важливішим чинником може бути саме початок професійного шляху. Після вишу він має теоретичну базу, але ще накопичує досвід реального спілкування з пацієнтами, нестандартних ситуацій, відповідальності за рішення та розпізнавання моментів, коли власних знань недостатньо.

Фармація вимагає значно більшого, ніж здатність швидко знайти інформацію. Фахівець має поставити правильні уточнювальні запитання, оцінити ризик самолікування, відрізнити надійне джерело від сумнівного, діяти відповідно до професійних стандартів і вчасно сказати: «Я маю уточнити». Такі навички формуються освітою, практикою, наставництвом і досвідом — а не належністю до покоління.

Саме тому особливо небезпечно навчати молодого фармацевта через сором або страх помилки. Якщо працівник лише набуває досвіду, можливість поставити запитання чи попросити перевірити рішення є не проявом слабкості, а частиною безпечного професійного становлення.

У дослідженні Катерини Нагорняк «Цінності поколінь X, Y та Z в Україні» респонденти, віднесені до покоління Z, серед іншого високо оцінювали можливість поставити керівникові запитання, навіть якщо воно може здатися недоречним, а також поважне ставлення. Для аптечної практики тут важливий не сам поколіннєвий ярлик, а принцип: працівник повинен мати можливість вчасно повідомити про сумнів, нестачу інформації або потребу в допомозі.

Якщо молодий фармацевт боїться глузування досвідченішої колеги, він може промовчати саме тоді, коли необхідно перепитати. Тому в колективі важливо створити умови, за яких уточнення й повідомлення про невпевненість не караються приниженням. Це не означає зниження професійних вимог: навпаки, такий підхід допомагає вчасно помічати ризики, виправляти помилки та захищати пацієнта.

Дослідження Бернгарда Кочіана, Катаріни Губініової та Александера Віка «Generation Z as Employees in Public Pharmacies in Germany – Difficulties for the Health Care System in the Area of Pharmaceutical Supply due to the Absence of Skilled Workers», 2023, розглядало прихід молодих працівників, віднесених до покоління Z, у громадські аптеки Німеччини. Автори аналізували, зокрема, їхні очікування щодо цифровізації, гнучкості та співвідношення роботи й особистого життя на тлі особливостей аптечної практики, яка потребує фізичної присутності працівника, змінної роботи та персональної відповідальності.

Такі результати можуть допомагати зрозуміти окремі тенденції, однак їх не варто автоматично переносити на кожного молодого фармацевта — тим більше на працівників в іншій країні та за інших соціальних умов. Те саме стосується дослідження Тіпсуди Уеранант, Тавісака Крітджароена та Віная Хомсомбата «Understanding Generation Z Employees: The Role of Motivators, Engagement, and Performance in Organizational Success», 2026, у якому вивчали мотивацію, залученість і результативність 424 працівників, віднесених до покоління Z. Його висновки описують конкретну вибірку та контекст, а не універсальну психологію всіх молодих працівників.

Для керівника аптеки практичний висновок тому варто сформулювати інакше: новому або менш досвідченому фармацевту потрібні чіткі професійні стандарти, зрозумілі пояснення, можливість ставити запитання та поступове збільшення самостійності в міру того, як зростає його компетентність. І це правило працює незалежно від того, до якої літери — X, Y чи Z — за роком народження віднесли працівника.

«Я сказала» — не те саме, що «ми домовилися»

Непорозуміння між працівниками різного віку нерідко виникають не через відмінності між поколіннями, а через різні звички комунікації, сформовані попереднім досвідом роботи. Один фармацевт звик передавати важливу інформацію усно, інший вважає надійним лише те, що зафіксовано в робочій системі або повідомленні.

Наприклад, під час передачі зміни один працівник каже: «Зверни увагу на це замовлення» — і вважає, що цього достатньо. Іншому потрібен запис, до якого можна повернутися. Перший може сприймати це як зайву формальність, другий — усну домовленість як ненадійний спосіб передавання інформації.

Такі відмінності легко назвати «поколіннєвими», особливо якщо один із працівників старший, а другий молодший. Проте набагато продуктивніше дивитися на них як на різні професійні звички. Людина могла роками працювати в аптеці, де основна інформація передавалася усно, або, навпаки, від початку кар’єри звикнути до цифрової фіксації кожного важливого повідомлення.

В аптечній практиці немає потреби вирішувати, чий стиль правильніший. Важливіше встановити спільний стандарт. Інформація, яка може вплинути на відпуск лікарських засобів, облік, замовлення, роботу з рецептом чи дії наступної зміни, має передаватися через заздалегідь визначений канал. Усна розмова може доповнювати таку фіксацію, але не повинна бути єдиним способом передавання критично важливих відомостей.

Тоді особисте «я ж тобі говорила» змінюється професійним правилом: важлива інформація не повинна залежати від пам’яті, звичок або стилю спілкування конкретної людини.

Зворотний зв’язок залежить не від літери, а від досвіду і ситуації

Ще одна зона потенційної напруги — те, як часто працівникові потрібен зворотний зв’язок і в якій формі він його отримує. Цю різницю також легко пояснити віком або поколінням, хоча на практиці значно важливішими можуть бути професійний стаж, рівень компетентності, новизна завдання та ступінь відповідальності.

Фармацевт із багаторічним досвідом може сприймати постійні уточнення керівника як надмірний контроль: «Я багато років це роблю — навіщо перевіряти кожний крок?» Працівник, який лише починає самостійну роботу або опановує нову ділянку, може переживати протилежне: «Мені нічого не кажуть — чи означає це, що я все роблю правильно?»

У цьому випадку різницю створює насамперед не належність до X чи Z, а рівень упевненості й компетентності в конкретному завданні. Навіть дуже досвідченому фармацевту може знадобитися більше пояснень, якщо він уперше працює з новою програмою або процедурою. І навпаки, молодий працівник, який добре опанував певний процес, не потребує постійного контролю лише через свій вік.

Тому правила зворотного зв’язку варто прив’язувати до професійної ситуації. Під час адаптації нового працівника, освоєння нової процедури чи після помилки короткі регулярні обговорення доречні частіше. У міру того як компетентність і самостійність зростають, контроль доцільно послаблювати.

Важливо й те, про що саме говорить керівник. Корисний зворотний зв’язок описує конкретну дію та її наслідки, а не особистість працівника. Не «ти неуважна», а «у цьому випадку ми пропустили уточнювальне запитання». Не «молодь зараз нічого не хоче вчити», а «цей алгоритм потрібно повторити, тому що на цьому етапі виникла помилка».

Вік у такій розмові здебільшого взагалі не потрібен. Натомість потрібні конкретна ситуація, зрозуміле очікування і відповідь на запитання: що працівник має зробити інакше наступного разу?

Досвід чи цифрова швидкість? Аптеці потрібні обидва ресурси

Ще одне поширене протиставлення — досвід і вміння швидко працювати з цифровою інформацією. Його теж часто накладають на поколіннєву схему: старші нібито покладаються на пам’ять і практику, молодші — на пошук в інтернеті. Насправді це не вікова закономірність, а різні способи розв’язання професійного завдання, якими можуть користуватися працівники будь-якого віку.

В аптеці небезпечними можуть бути обидві крайнощі. Перша — «я це знаю з досвіду, перевіряти не потрібно». Друга — «я зараз швидко знайду відповідь в інтернеті».

Багаторічна практика справді дає фахівцеві важливий ресурс. Повторювані професійні ситуації формують здатність швидше помічати знайомі ознаки, передбачати можливі труднощі, ставити точніші запитання пацієнтові. Саме тут проявляється цінність накопичених знань і професійного досвіду. Але пам’ять навіть дуже досвідченого спеціаліста не може замінити актуальну нормативну інформацію, інструкцію чи перевірене професійне джерело.

Цифрові навички, своєю чергою, дозволяють швидко знайти необхідну інформацію, порівняти джерела, опанувати нову програму чи перевірити актуальні дані. Однак швидкість пошуку не гарантує якості знайденої інформації. Перший результат у пошуковій системі не стає доказовим або нормативним лише тому, що його вдалося знайти за кілька секунд.

Тому набагато корисніше не протиставляти досвід і цифрову вправність, а поєднувати їх. Досвідчений фармацевт може передавати молодшому колезі практичні нюанси роботи з пацієнтами, клінічну настороженість, уміння помічати нетипові ситуації. Працівник, який краще володіє новими цифровими інструментами, може допомогти колегам швидше опанувати їх і ефективніше шукати потрібну інформацію.

Але остаточне професійне рішення не повинно ґрунтуватися ані на віці, ані на авторитеті, ані на швидкості пошуку. Його варто звіряти з надійними джерелами, чинними процедурами та професійними стандартами.

Так виникає зворотне наставництво: досвід і нові навички рухаються не лише від старшого до молодшого. В одній ситуації наставником може бути працівник із двадцятирічним стажем, в іншій — колега, який значно краще володіє новим цифровим інструментом. Такий обмін робить команду сильнішою саме тому, що професійна цінність людини не визначається її віком.

Українська аптека має ще один фактор — війну

Є великий ризик пояснювати віком або поколінням те, що насправді спричинене виснаженням, тривалим стресом чи умовами роботи.

Молодий фармацевт просить не телефонувати йому після зміни — і це легко назвати «типовою поведінкою Z». Старша колега стає різкішою у спілкуванні — і хтось пояснює це її належністю до X. Насправді в обох випадках причиною можуть бути перевтома, недосипання, емоційне напруження, складний графік або тривала робота в умовах війни.

Для українських фармацевтів цей контекст неможливо винести за дужки. Повітряні тривоги, обстріли, перебої зі світлом, кадровий дефіцит, складні історії пацієнтів, тривога за близьких і необхідність продовжувати працювати під час війни впливають на психоемоційний стан людей незалежно від року їхнього народження.

Українське дослідження А. І. Дуб, Ірини Стечишин, М. Б. Демчук, О. О. Покотило та А. Р. Штогун «Мотивація працівників у воєнний період як складова професійної фармацевтичної етики: аналіз та шляхи вдосконалення», 2025, показало, що 27,4 % опитаних фармацевтичних працівників переживали стрес щодня. Половина респондентів вважала регулярні перерви важливими для підтримання мотивації, а близько третини висловилися за програми психологічної допомоги. Автори також звернули увагу на значення фінансової стабільності, професійного розвитку та можливості допомагати іншим.

Тому перш ніж шукати «конфлікт поколінь», керівникові варто подивитися на значно конкретніші речі: скільки змін поспіль відпрацювала людина, чи має вона можливість повноцінно відпочити, чи достатньо працівників у зміні, чи зрозумілий розподіл обов’язків, чи не перетворилося робоче листування на цілодобову присутність на роботі.

Важливо оцінювати й характер взаємодії в колективі. Чи може фармацевт повідомити, що перевантажений? Чи може попросити допомоги без страху почути докір? Чи обговорюють помилки як професійні ситуації, з яких потрібно зробити висновки, чи вони стають приводом для приниження? Саме такі конкретні умови значно точніше описують робоче середовище, ніж загальне твердження про те, що воно є «психологічно безпечним» або «небезпечним».

До схожих висновків приводить українське фармацевтичне дослідження Тамари Зарічної, Тетяни Британової, Тетяни Райкової та Євгенія Книша «Дослідження мотивації фармацевтичних працівників аптечних закладів», 2020. Автори вказували, що нестабільні міжособистісні стосунки негативно впливають на мотивацію фармацевтів, а серед важливих умов роботи називали стабільність, раціональні вимоги керівництва, гармонійні взаємини, матеріальне стимулювання та комфортні умови праці.

Отже, інколи те, що виглядає як «міжпоколіннєва проблема», насправді потребує зовсім іншого рішення: перегляду графіка, чіткішого розподілу обов’язків, можливості зробити перерву, зрозумілих правил комунікації або уважнішого ставлення до стану перевантаженого працівника.

Як говорити так, щоб фармацевт почув фармацевта

У колективі, де разом працюють люди різного віку й досвіду, особливо корисно замінювати припущення конкретними запитаннями та домовленостями.

Замість «старші не люблять нововведень» — запитати: «Що саме в новій процедурі викликає труднощі?» Замість «молодим усе потрібно пояснювати» — «якої інформації тобі не вистачає, щоб виконувати це самостійно?» Замість «міленіали думають лише про кар’єру» — «у якому напрямі ти хотів би професійно розвиватися?»

Такі формулювання змінюють саму логіку розмови. Керівник або колега більше не намагається вгадати мотиви людини за її віком, а з’ясовує конкретну потребу, труднощі або професійне очікування.

Не менш важливо домовитися, як у колективі говорять про помилки. Для аптечної практики це має безпосереднє значення, адже замовчаний сумнів або невчасно повідомлена помилка можуть вплинути на пацієнта. Тому працівник повинен мати можливість сказати: «Я не впевнений», «Я не знаю» або «Здається, тут сталася помилка» — без страху приниження чи висміювання.

Це не означає поблажливості до професійних порушень. Помилку потрібно розібрати, причину — встановити, необхідні дії — визначити. Але обговорювати варто конкретну дію, а не принижувати людину. Такий підхід підвищує ймовірність того, що наступного разу працівник повідомить про проблему одразу, а не намагатиметься її приховати.

Корисно також розділити термінове й нетермінове спілкування. Якщо питання може почекати до наступної зміни, воно не повинно автоматично перетворюватися на повідомлення працівникові пізно ввечері лише тому, що «у нас усі завжди на зв’язку».

Межі між робочим і особистим часом не є специфічною потребою покоління Z. Вони допомагають відновлюватися працівникам будь-якого віку й особливо важливі там, де робота сама по собі пов’язана з високою відповідальністю та значним емоційним навантаженням.

Ще одне просте правило — не робити висновків про людину там, де можна поставити запитання. «Чому він так реагує?» краще замінити на «що зараз заважає йому працювати?» А «чому вона не хоче змін?» — на «що саме в цих змінах викликає занепокоєння?»

Саме така комунікація допомагає поєднувати різний досвід у колективі. Не тому, що керівник навчився окремо говорити з X, Y і Z, а тому, що працівників перестали сприймати як представників категорій і почали бачити в них конкретних фахівців із різною компетентністю, досвідом, ресурсом і потребами.

Сильна аптека не обирає між досвідом і молодістю

Дослідження працівників різного віку справді фіксують відмінності у мотивації, ставленні до роботи, професійних очікуваннях і способах адаптації до змін. Проте далеко не кожна така відмінність є саме «поколіннєвою». Частина з них може бути пов’язана з віком, етапом професійного розвитку, життєвими обставинами, досвідом, посадою або конкретними умовами праці.

Саме тому керівникові аптеки корисніше не шукати окремий стиль управління для X, Y чи Z, а розуміти, які професійні ресурси має кожна людина і чого їй бракує для якісної роботи.

Працівник із багаторічним стажем може мати великий запас практичних знань, добре розпізнавати нестандартні ситуації та впевнено спілкуватися зі складними пацієнтами. Молодший колега може швидше опановувати конкретний цифровий інструмент або принести в команду знання, які нещодавно отримав під час навчання. Хтось має сильні наставницькі здібності, хтось добре організовує процеси, а хтось швидко помічає слабкі місця в усталених робочих алгоритмах.

Але жодна із цих характеристик не визначається автоматично роком народження. Молодий працівник може не бути цифрово вправним, а старший — чудово освоювати нові технології. Двадцять років стажу самі по собі не гарантують професійної гнучкості, так само як молодий вік не гарантує відкритості до нового.

Сильний колектив починається там, де відмінності між працівниками перестають оцінювати за принципом «краще — гірше» і починають використовувати як ресурс. Один фахівець може передати практичний досвід, інший — допомогти освоїти новий інструмент, третій — запропонувати інший спосіб організації роботи. Важливо, щоб цей обмін відбувався без знецінення віку, стажу чи професійного шляху людини.

Не три покоління, а одна професійна команда

Покоління X, Y і Z можуть залишатися зручною соціокультурною рамкою для розмови про те, як змінювалися умови дорослішання, освіти, роботи та взаємодії з технологіями. Але ця рамка не пояснює особистість конкретного фармацевта і не дає готової інструкції, як ним керувати.

Поведінка людини в аптеці формується значно складніше. На неї одночасно впливають вік, накопичені знання, професійна компетентність, етап кар’єри, характер, попередній досвід, мотивація, стан здоров’я, робоче навантаження, взаємини з колегами та обставини, в яких людина живе сьогодні. Для українських фармацевтів до цього переліку додається ще й тривалий вплив війни.

Тому замість запитання «як керувати поколінням Z?» керівникові корисніше з’ясувати, наскільки працівник готовий до самостійної роботи, якої підтримки потребує і які навички йому ще потрібно розвинути. Замість «чому X чинить опір змінам?» — зрозуміти, що саме викликає складнощі: брак інформації, невдала організація навчання, попередній негативний досвід чи реальні недоліки нового процесу. А замість припущення, що міленіалу неодмінно потрібне кар’єрне зростання, — запитати самого фармацевта, як він бачить свій професійний розвиток.

Такий підхід не заперечує вікових відмінностей. Навпаки, він дозволяє говорити про них точніше — без стереотипів і спроб перетворити приблизну соціологічну класифікацію на психологічний портрет людини.

Сильний аптечний колектив — це не колектив, у якому керівник навчився окремо «керувати X, Y і Z». Це професійне середовище, здатне поєднати досвід одних працівників, здатність інших швидко опановувати нове, різні способи мислення та індивідуальні професійні можливості заради спільної мети — якісної й безпечної фармацевтичної допомоги пацієнтові.

І тоді за одним першим столом працюють уже не «ікси», «міленіали» й «зумери», а фармацевти з різним досвідом, різними сильними сторонами та спільною професійною відповідальністю.

Читайте також Ефект плацебо і ноцебо: коли слово фармацевта стає частиною лікування.